Toen ik als jonge snaak net de krant begon te lezen – ik moet een jaar of tien, elf geweest zijn – herinner ik me dat ik daar behoorlijk somber van werd. De verhalen waren stuk voor stuk dreigend en deprimerend, met rampen van over de hele wereld: van hongersnood tot oorlog, van terrorisme tot genocide. Ik koesterde toen de behoorlijk naïeve gedachte: ‘Tegen de tijd dat ik volwassen ben, zal dit allemaal wel opgelost zijn.’
Onzeker
Het tegendeel bleek waar. Zeker sinds covid, de terugkeer van president Donald Trump, de verzuurde relaties tussen de VS en China, de expansiedrang van een aantal grootmachten als Rusland en Israël en uiteraard de lancering van ChatGPT, blijkt onze wereld onzekerder en onvoorspelbaarder dan ooit geworden. Heel wat bedrijfsleiders zijn ongerust, bang zelfs, en ze laten zich, net als ik vroeger als jonge kerel, sussen door de naïeve gedachte: ‘Dit gaat wel over.’
Het resultaat is dat ze zich laten verlammen en hun bedrijven ondertussen steeds minder relevant worden. De briljante Amerikaanse futuroloog Alvin Toffler noemde dit future shock: de fysieke en psychologische stress die iemand ervaart als hij of zij niet kan omgaan met de snelheid van sociale en technologische veranderingen.
Als onverbeterlijke optimist heb ik een heel ander perspectief. Ik geloof ten stelligste dat elke uitdaging een opportuniteit biedt om het beter te doen. Meer nog: problemen werken vaak als een katalysator, terwijl ideale omstandigheden in business vaak leiden tot intellectuele luiheid, zelfgenoegzaamheid en een gebrek aan veranderdrang. Dat is exact waarom ik The Uncertainty Principle schreef, om de huidige staat van onzekerheid strategisch te helpen benutten.
Met andere woorden, hoe kunnen businessleiders de toenemende onvoorspelbaarheid in de wereld niet als bedreiging leren zien, maar als een uitgelezen kans? Om daarin te slagen, geloof ik dat ze drie essentiële fundamenten dienen te respecteren:
Versneld waarnemen.
In een voortdurend veranderende wereld is het essentieel om veranderingen aan te voelen nog vóór ze zich genadeloos manifesteren. Dat vraagt om een herwaardering van scenario-denken: het vermogen om actief vooruit te kijken en mogelijke toekomsten te verkennen.
Wendbaarheid.
Meer dan ooit is het cruciaal dat organisaties zich snel kunnen aanpassen aan veranderende omstandigheden. Dat vergt niet enkel flexibiliteit, maar ook het herdenken van de systemen, processen en managementinstrumenten waarop veel organisaties vandaag nog steunen en die in een Never Normal-context (zoals ik onze nieuwe realiteit van steeds snellere verandering en onvoorspelbaarheid noem) steeds vaker tekortschieten.
Veerkracht.
In een onzekere wereld zijn schokken onvermijdelijk. Het vermogen om dergelijke schokken op te vangen, ervan te herstellen en er zelfs sterker uit te komen, wordt een cruciaal talent. Veerkracht is geen luxe, maar een noodzakelijke voorwaarde voor duurzame vooruitgang.
Never Normal
Deze drie elementen – toekomstgericht denken, wendbaarheid en veerkracht – vormen samen het fundament van bedrijven die sterker dan ooit door deze Never Normal-periode zullen komen. Zeker wanneer ze gecombineerd worden met actieve hoop, een denkwijze die onzekerheid erkent, maar weigert daar passief mee om te gaan.
Leiders die actieve hoop omarmen, zien de uitdagingen onder ogen, maar ondernemen ook actie om de toekomst actief te beïnvloeden. Want de grootste denkers en vernieuwers uit het verleden waren niet succesvol omdat ze aannamen dat alles vanzelf beter zou worden. Ze kwamen vooruit omdat ze geloofden in de kracht van verandering en daar onvermoeibaar aan bouwden. Dat is exact de kern van The Uncertainty Principle.
Over Peter Hinssen
Peter Hinssen is serieondernemer, adviseur, keynotespeaker en auteur. Hij is een veelgevraagd opiniemaker met een toonaangevende visie op innovatie, leiderschap en de impact van het digitale op de samenleving en het bedrijfsleven.